Articles > De Toyota à Kanban, les racines japonaises de l’agilité

par Alexis Ulrich  

Le système de production de Toyota, ou Toyotisme, est une organisation du travail développée par l’ingénieur japonais Taiichi Ōno en 1962 qui se base sur le taylorisme. On l’appelle aussi lean manufactoring (« fabrication maigre »). Elle réunit plusieurs concepts-clés : le juste-à-temps, l’amélioration continue, le zéro défaut, les cercles de qualité, le kanban… Adaptée au développement logiciel dans les méthodologies agiles (RUP, XP, Kanban, Scrum…), elle en reprend certains concepts en les transposant lorsque nécessaire.
Voici un lexique de ces concepts avec leur nom japonais.

Andon – Baka-Yoke – Genba – Genchi Genbutsu – Hansei – Heijunka – Jidoka – Kaizen – Kanban – Nemawashi – Muda, Muri, Mura – Ōbeya – Poka-Yoke – San Gen Shugi

Andon

行灯 (あんどん en hiragana)
« lampion » (lanterne faite de papier tendu sur un cadre en bois, en bambou ou en métal)

Le Andon est un système visuel qui indique à quel atelier une anomalie s’est produite sur une chaîne de fabrication.
Cet indicateur est transposé dans le management visuel des méthodologies agiles : goulet d’étranglement sur un tableau Kanban, carte bloquée sur un tableau Scrum.

Baka-Yoke

馬鹿ヨケ (ばか en hiragana, バカ en katakana)
« anti-idiot »

Comme le Poka-Yoke, le Baka-Yoke limite les erreurs, mais au niveau de l’opérateur. Il s’agit par exemple d’une prise qui ne peut se brancher que dans un seul sens.

Genba

現場 (げんば en hiragana)
« terrain, scène, étage d’un magasin, d’une usine »
de 現 (hiragana : うつつ, utsutsu, « réalité ») et 場 (hiragana : じょう, jou, « lieu »)

Parfois occidentalisé en Gemba, ce concept exprime « là où se trouve la réalité », et partant : le lieu où le travail s’effectue, soit l’atelier de production.
Les améliorations sont décelables et mises en place par les travailleurs eux-mêmes. Le management ne peut donc pas prendre de décision sans se confronter au lieu où le temps, l’espace et la productivité coexistent : l’atelier de production. On pourrait parler ici de la confrontation au réel, ou du fait de mettre les mains dans le cambouis.
C’est l’un des trois principes du San Gen Shugi, avec le Genbutsu et le Genjitsu.
En méthodologie agile Kanban, on ne cherche pas à révolutionner d’un seul coup les méthodes de travail et les rôles de chacun, mais plutôt à commencer là où on se trouve et à améliorer progressivement les processus.

Genchi Genbutsu

現地現物
Expression composée de 現地 (hiragana : げんち, genchi, « lieu, endroit ») et 現物 (hiragana : げんぶつ, genbutsu, « stock, en nature »)
« allez voir vous-même »

Rien ne vaut l’observation directe, sur le terrain. C’est l’un des principes fondateurs du système de production de Toyota, avec le Genba et le Genjitsu (voir San Gen Shugi).

Hansei

反省 (はんせい en hiragana)
« introspection, repentir, contrition »

Reconnaître les erreurs et prendre des mesures pour qu’elles ne se reproduisent pas : une étape essentielle de l’amélioration continue.

Heijunka

平準化 (へいじゅんか en hiragana)
« lissage, égalisation »
de 平 (hiragana : ひら, hira, « plat, de niveau ») et de 化する (kasaru, « transformer en »)

Nivelage de la production en terme de volume (nombre d’unités produites) et de diversité de produits, le heijunka sacrifie à la politique du zéro stock pour éviter les fluctuations possibles d’une production à la demande. Il s’agit d’un équilibrage ad hoc entre réactivité au marché et coût de production, avec lissage de celle-ci sur les valeurs d’une période plus ou moins longue afin d’éviter les fluctuations du court-terme.

Jidoka

« autonomation »
de 自 (hiragana : じ, ji, « auto ») et de 退かす (hiragana : どかす, dokasu, « enlever »)

À l’aide d’un détrompeur Poka-Yoke adéquat, une machine de production peut détecter certaines erreurs et s’arrêter d’elle-même si l’une d’elles se produit. Elle active alors un Andon pour alerter son opérateur. Transposé dans le monde de l’informatique, il s’agit d’alertes automatiques (on parle aussi de sondes) qui préviennent l’équipe support afin qu’elle corrige le problème aussi vite que possible.

Kaizen

改善 (かいぜん en hiragana)
« amélioration »
de 改 (kai, « changement ») et 善 (zen, « meilleur »)

Ce terme se traduit par l’« amélioration continue » qui vise à constamment améliorer la qualité, les délais, la productivité et les conditions de travail de façon graduelle.
On le retrouve notamment dans la cérémonie dite de « rétrospective » en méthodologie Scrum où l’équipe de développement se réunit périodiquement pour réfléchir aux améliorations à apporter aux méthodes de travail.

Kanban

看板 (かんばん en hiragana)
« enseigne, panneau »

Dans le toyotisme, le kanban est une fiche cartonnée que l’on accroche par exemple à un conteneur de pièces détachées. Le nombre de kanbans étant limité, il indique qu’il n’est plus nécessaire de produire de pièces tant qu’un conteneur n’a pas été vidé, et donc utilisé. C’est le principe du flux tendu.
La méthodologie agile Kanban permet de visualiser le flux des tâches en cours et les éventuels goulets d’étranglement en limitant le nombre de tâches dans un état donné.

Nemawashi

根回し (ねまわし en hiragana)
« négociations »
de 根 (hiragana : ね, ne, « racine ») et 回す (hiragana : まわす, mawasu, « tourner »)
Littéralement : « creuser en rond autour des racines (pour transplanter un arbre) »

C’est la construction d’un consensus entre toutes les personnes impliquées par un processus. Avant d’être proposée au niveau hiérarchique supérieur (n+1), une idée doit être acceptée par tous les membres du niveau inférieur (n), et au besoin modifiée jusqu’à obtenir leur approbation. Alors seulement elle peut faire l’objet d’une proposition formelle au supérieur qui va procéder de même avec le niveau (n+1) avant de le proposer à son supérieur du niveau (n+2), et ainsi de suite jusqu’au niveau décisionnel requis.

Muda, Muri, Mura

無駄 (hiragana : むだ, muda, « gâchis »)
無理 (hiragana : むり, muri, « en faire trop »)
蒸らす (hiragana : むらす, murasu, « étuver », et par extension de l’étuve du riz, « éliminer les irrégularités »)

Dans tout processus, on veut éliminer les déchets, c’est -à-dire ce qui n’apporte pas de valeur (au nombre de sept chez Toyota : le transport, le stock, les déplacements, l’attente, le sur-traitement, la surproduction et les défauts), les surcharges (de travail, de capacité), et enfin les irrégularités et la variabilité.

Ōbeya

大部屋 (おおべや en hiragana)
de 大 (hiragana : おお, oo, « grand ») et 部屋 (hiragana : へや, heya, « pièce »)
« grande pièce »

Pendant la phase de développement d’un produit, les personnes impliquées au niveau managérial se retrouvent dans une même pièce afin d’améliorer la communication et accélérer la prise de décision. On brise ainsi les silos des différents départements. L’obeya utilise le principe du management visuel avec sept panneaux représentant les objectifs, la voix du client, le produit, la performance, le macro planning et le micro plan, ainsi que la résolution de problème.

Poka-Yoke

ポカヨケ
« anti-erreur »

Pour atteindre le niveau « zéro défaut » d’une qualité parfaite, on définit un dispositif détrompeur qui détecte toutes les erreurs possibles. Automatique, il est mécanique sur une chaîne de montage, et logiciel dans un processus de développement logiciel (le développement piloté par les tests répond à cet usage). Son principe est de détecter les erreurs plutôt que d’avoir à les corriger.

San Gen Shugi

三現主義
Expression composée de 三 (hiragana : さん, san, « trois »), de 現実 (hiragana : げんじつ, genjitsu, « réalité ») et de 主義 (hiragana : しゅぎ, shugi, « principe, doctrine »)
« philosophie des trois réalismes »

Une analyse de problème doit suivre les trois principes suivants : le Genba, l’endroit où le problème se produit, le Genbutsu, ce qui est affecté par le problème, et le Genjitsu, les données chiffrées qui quantifient le problème.